TechFlowPost 9 月 11 日刊发编译文章称，初创公司在与行业巨头正面竞争时，真正稀缺的早期护城河并不是单纯把产品做得更好，而是设计出一种让在位者难以照抄、甚至一旦跟进就会伤到自身既有业务的商业模式。文章将这种策略概括为「对位竞争」。
这篇文章由 Not Boring 撰写、深潮 TechFlow 编译。作者把它放进「战略很重要、护城河很关键」这一系列中讨论，核心观点很明确：年轻公司不能因为规模尚小，就放弃战略思考。相反，在尚未建立网络效应、规模经济、品牌等长期护城河前，对位竞争是少数能帮它们争取时间的方式。
什么是对位竞争
文章援引 Lindy CEO Flo Crivello 在解读 Hamilton Helmer《7 种力量》的入门书《Mind the Moat》中的定义，将对位竞争描述为：构建你的商业模式，使得在位者因为利益冲突而无法有效竞争。
作者喜欢这种力量的原因，也正来自这个定义本身。大公司往往拥有更大的业务体量、更多资源以及更成熟的渠道，初创公司如果在同一套规则里比拼，通常很难取胜。对位竞争的作用，不是让初创公司天然更强，而是把巨头已有的优势变成约束，让它们不敢轻易转向。
作者还重提自己在 2020 年 12 月第一次写 Ramp 时的一个比喻：对位竞争像《杀死比尔》里的「五步穿心掌」。一家初创公司一旦用这种方式击中在位者，对方起初甚至未必意识到问题严重，但只要朝这个方向迈步，就可能轰然倒下。
Ramp：不是帮客户多花钱，而是帮客户少花钱
在企业信用卡市场，传统在位者通常通过积分体系鼓励客户增加支出。Ramp 走的是另一条路：它的商业模式是帮客户少花钱。
文章认为，这正是典型的对位竞争。对于传统玩家而言，如果客户支出下降，它们的收入也会跟着减少，股东不会接受这种变化。作者提到，Divvy 和 Brex 等其他初创公司，玩的则更接近旧体系的规则，同样通过奖励和积分刺激消费。它们的结局也并不差：Bill.com 以 25 亿美元收购 Divvy，Capital One 以 51.5 亿美元收购 Brex。
但作者指出，Ramp 走向了另一条路径。今天，Ramp 估值已达 440 亿美元，并持续推出帮助客户节省时间和成本的产品，包括模型路由器。文章借此给出一个判断：如果要挑战国王，最好不要拿更好的技术，去玩国王自己的游戏。
Base Power：卖的不是电池，而是电
作者把当下再次想起对位竞争，与 Base Power Company CEO Zach Dell 在 David Senra 播客中的一段发言联系在一起。文章提到，在播客 16 分 18 秒处，Zach Dell 谈到自己与 Justin 如何确定商业模式，并明确表示，如果要挑战一个在位者，最好的方式就是拥有一个对位竞争的商业模式。
他举了家用电池的例子。如果一家创业公司只是说自己有市场上最好的家用电池，价格还比大厂便宜 10%，那么现有巨头完全可以复制产品、发动价格战，并凭借利润空间把新进入者挤出市场。
但如果换一种方式，不卖电池而是卖电，在用户家中安装电池后，让用户只需支付完全拥有它的二十分之一甚至四十分之一的价格，那么竞争就变了。因为在位者若想跟进，必须彻底改变自己的商业模式，而对一家上市公司来说，这种转向非常困难。
文章同时强调，Base 不可能永远只靠对位竞争。它未来用来保护利润率的护城河，还需要来自其他力量，比如规模经济、独占资源、转换成本、品牌，甚至可能包括网络效应和流程能力。对位竞争更像开局武器，而不是终局答案。
Helmer 的判断：它是起飞阶段的力量，但不够持久
文中写道，Ben 和 David 在 Acquired 播客中多次强调，对位竞争往往属于「起飞阶段的力量」。Hamilton Helmer 本人也在节目中解释过原因：它是唯一一种不完整的力量来源。如果想获得真正的持久性，企业还需要另一种力量来源。
作者用一句更口语化的话概括这层意思：对位竞争是陪你度过一段美好时光的，不是陪你过一辈子的。它像一种诡计的力量，能帮创业公司争取到时间，去对抗那些因为既有定位而难以转身的在位者；但它未必能保护你不被另一家初创公司攻击。
因此，窗口期打开后，企业必须尽快补上其他护城河。否则一旦市场教育完成、商业模式被证明可行，新的竞争者同样可能进入。
戴尔、安卓、亚马逊：当在位者被自己的结构困住
文章提到，Helmer 曾用戴尔来说明对位竞争的短暂性。戴尔最初对位竞争的是康柏，因为康柏依赖经销商渠道，而直销模式会让这种渠道体系变得痛苦。但后来，越来越多企业都可以采用直销，戴尔原有的这层对位竞争优势随之消失。到那个时候，戴尔已经利用窗口期，在直销与准时制模式周围建立起规模经济。
类似逻辑也出现在谷歌与诺基亚的案例里。安卓能够免费提供，是因为谷歌母公司的主要利润来自搜索。移动搜索越多，谷歌收入越高，因此它即便补贴系统层，也有别处可以回收收益。诺基亚则必须从移动系统本身赚钱，若免费提供，会直接伤及自己的业务。
作者把这类问题归纳成一个判断框架：挑战者 A 能够做出某件事 X，是不是因为它的赚钱方式与在位者 B 完全不同。
亚马逊与巴诺书店的对比，则呈现出另一种角度。亚马逊诞生于互联网，围绕面向消费者的履约体系搭建；巴诺则围绕实体门店优化。对巴诺来说，如果全面转向亚马逊的模式，意味着资本配置、高管注意力和分销基础设施都要重做，还得承受门店短期利润下滑。文章引用播客嘉宾的说法称，亚马逊的模式「对他们来说利润更低」，而它对位竞争的正是那些成本结构为实体零售设计的对手。
在作者看来，这又引出第二个观察角度：在位者在既有基础设施上投入越多，就越难适应新模式。
Somos Internet 与微软：没有包袱，本身就是自由
文章也强调，对位竞争并不只属于资金极其充裕的大公司。它举出自己最喜欢的一个例子：Somos Internet。按照文中的说法，Somos 重新设计了网络架构，并自建硬件来运行这套系统。现有电信公司之所以难以回应，不只是因为重新搭建系统很难，更因为它们已经在旧网络配置和第三方硬件采购升级上投入了数十亿美元资本支出。
除此之外，传统公司还受到供应商依赖、技术灵活性不足和债务融资压力制约。它们很难靠降价打击 Somos，更别说再去资助一个不确定的新网络建设。
文章随后翻到个人计算机时代的案例。微软挑战 IBM 时，Ben 的概括是：微软基本上没有包袱。IBM 当时依靠强大的企业销售团队销售软硬件一体化的集成系统。为了尽快推出 PC，IBM 采用了现成组件、英特尔处理器，也使用微软提供的操作系统。但微软并未把 DOS 独家授权给 IBM，而是采取非独家授权，它的动机是让 PC 尽可能便宜、尽可能普及，从而把软件装到尽可能多的桌面上。
文章指出，微软赢并不是因为软件写得比 IBM 更好。问题在于，IBM 需要软件去推动高利润硬件的销售，而微软会从硬件商品化中受益。一旦硬件商品化，所有硬件厂商都必须兼容软件层。文中借用嘉宾的说法称，微软「只需发送比特，就能自由地成为整个生态系统的集成核心」。
作者把这视作一种更凶狠的对位竞争：进入者不仅愿意蚕食在位者的利润池，还能从摧毁这片利润池中获益。
Facebook 对 MySpace：反向选择增长路径
在社交网络领域，文章回顾了 Facebook 上线初期与 MySpace 的对比。2004 年，Facebook 面对的是已经拥有 100 万用户的 MySpace。文中给出的时间线是：MySpace 于 2003 年上线，2004 年 2 月达到 100 万用户，次月超过 Friendster，到 11 月再增长五倍至 500 万用户。
Facebook 的反定位方式，不是追着 MySpace 的增长节奏跑，而是提出另一种方法：一开始就把大量用户塞进同一个网络未必是最优选择，更好的做法可能是从小圈层起步，以哈佛学生为种子，再逐步扩展。
如果站在 MySpace 的位置上，增长本来就是好事，又怎么会主动停下来学这套慢启动方式。文章的判断是，Facebook 正是借助这段反定位窗口，先建立起一个高度活跃的网络，让用户和新结识的大学朋友聊天、互动，随后在开放闸门时吸引外部用户大规模涌入，再进入网络效应阶段。
AI 助手热潮下，Instinct 面对的不是“更好”问题
文章把讨论最终落到 AI 助手赛道。作者提到，本周早些时候，a16z 合伙人乔希·埃尔曼发推称：「新的护城河和旧的护城河一样。每隔几年，我们就会爱上闪闪发光的新技术，忘记消费软件的基本物理规律。」作者则认为，人们忘记的不只是消费软件规律，也是商业战略的基本规律。
在文中，Instinct 被描述为当前最受关注的助手产品之一，体验很强，也比此前许多助手产品更好。但作者明确写道：「更好不是反定位。」并引用迈克尔·波特的话指出，运营效益是比竞争对手更好地执行相似活动，而竞争战略关心的是与众不同。
文章进一步解释，所谓护城河，不是你暂时领先，而是当在位者看见你更好时，仍无法在不伤害既有业务的前提下复制你。如果这种限制不存在，那么优势就更像产品能力，而非壁垒。
围绕 Instinct，文中提到几个具体信息：到 8 月底，Instinct 以 25 亿美元估值完成 3.5 亿美元 B 轮融资；一个理论是，该公司筹集这么多资金，是为了继续免费提供服务，并在通向新商业模式、比如交易费的过程中淹没竞争对手。
但作者随即泼了冷水：更好不是护城河，想靠这套方式淹没 Meta 的现金机器，难度极高。
Meta 推出 Muse：复制这件事，对巨头来说并不痛苦
文章称，Meta 本周也发布了自己的助手，名为 Muse。一些早期评测认为它甚至比 Instinct 更好。作者表示自己尚未亲自体验，但也强调，重点并不在于谁短期内更好。
真正的重点在于，Meta 复制 Instinct 的产品和模式，不仅不会痛苦，反而很顺手。文中列举了 Meta 的几项条件：它比几乎任何公司都更了解用户，可以推荐用户自己都未必意识到需要的东西，从而缓解冷启动问题；按本·汤普森的说法，它甚至可以给每位用户提供「一台 8GB 内存和 8GB 存储的虚拟机」，也就是一台真正的电脑，并向美国用户提供，最终扩展到全世界。
此外，Meta 还可以把这项能力直接整合进 WhatsApp、FB Marketplace 和 Meta Ray Bans，并在自己的大型数据中心训练模型。文章给出的结论是，Meta 可以长期免费提供这类服务，同时调用网络效应、规模经济、品牌以及其他任何必要的护城河，因为它在更早时期已经完成过自己的反定位，并把其他护城河挖好了。
作者也承认，扎克伯格此前复制或推出新产品并非次次成功，Threads 就没有解决自己的推特使用习惯问题。但文章同时指出，推特本身有网络效应，它有护城河。这恰恰说明，真正能抵御复制的，不是新鲜感，而是壁垒。
被收购不是战略，窗口期才是关键资源
文中说，很多初创公司仍然相信，在新技术周期里，速度、品味、专注和灵活性足以替代护城河。作者并不完全否认这种路径，因为大公司确实愿意花高价收购优秀产品，把那种说不清的创造力带进自己的城堡，同时避免它落到对手手中。
文章举出几个例子。作者说，自己无法明确指出 Cursor 的护城河，但它是一款出色的产品，对 SpaceX 来说值 600 亿美元。又如 Nvidia 以 129.303 亿美元收购了 Hugging Face，作者在另一篇《何时挖护城河》中曾把这家公司当作 AI 公司如何利用复杂性和不确定性窗口，去发展早期网络效应的案例。作者还提到，自己不久前与一位创始人谈护城河，对方表示「我们不在乎护城河，我们只想做出好产品」，作者当时放弃了这个判断，但现在那家公司的估值大概已是当时的 50 倍。
不过，文章依旧坚持一个底线：指望被收购不是战略，「更好」也不是护城河。围绕 Instinct，文中甚至提到，有传言称 Meta 以及其他公司给出过十位数报价；而在 Instinct 拒绝后，Meta 的回应就是自己做一个，因为对它来说，这只需要花钱，而它并不缺钱。
作者还补充说，如今 AI 已经能写代码，没有护城河的产品被抄袭，可能比过去更容易。但他也强调，这并不是最关键的新变化，因为只要没有护城河，任何好公司本来就会被抄袭，即便仍需要人类亲自动手。
Instinct 正在尝试自己挖护城河
尽管全文对产品优势和护城河做了严格区分，作者并没有否定 Instinct 的努力。相反，他写道，自己希望 Instinct 能赢，也希望更多初创公司击败各自行业里的歌利亚。
文章提到，就在前一天，Instinct 推出了可信赖联系人网络，允许用户的助手与伴侣、家人和朋友的助手对话。作者把这视作一次尝试建立网络效应的动作，认为团队正在全力推进。
问题只在于，Instinct 是否还有足够时间，在用户开始转向 Muse 之前建立起真正的网络效应；而 Muse 之间未来也必然会相互协作。
这也回到全文最初的主题：时间，正是对没有长期壁垒的公司来说最重要的资源。对位竞争的价值，不在于它能永久保护一家公司，而在于它能让那些试图复制你、而且本来财力更强的对手，感到痛苦，甚至需要付出接近自我伤害的代价。创业公司必须利用这段时间全速推进，直到自己的长期护城河真正成形。
