OpenAI有Fidji Simo，Anthropic有Daniela Amodei。前者是Sam Altman之外唯一的CEO，后者是Dario Amodei的亲妹妹、公司总裁，除了一位幕僚长直接面向Dario，其余高管都向她汇报，再由她对董事会负责。
这篇文章关注的是AI公司里“模型之外的一切”通常由谁来接住。作者写到，在大洋彼岸，也有不少这样的女性：张予彤之于Kimi，贠烨祎之于MiniMax，伊唯舒之于Vivix。她们的头衔并不完全相同，有的是总裁，有的是CEO或联合创始人，但承担的角色却很接近。
技术和研发主要由技术founder负责，剩下构成一家公司的大部分事情，往往都落在她们身上。融资、人、财、法、GR、PR、商业化，甚至有些人还会参与产品开发。简单说，CEO负责带领团队追逐AGI，她们负责让追逐AGI的人真正组成一家公司。
文章用一句话概括这种分工：He is somewhere. She is everywhere。和互联网时代常见的“二号位”不同，AI和具身智能公司的她们，往往不只是传统意义上的CFO或COO，通常掌管的是技术之外几乎所有职能的总和。
在一些公司里，绝大多数非技术部门都向她们汇报。一线员工也许很少见到CEO，却会在终面和业务汇报里反复见到她们；对外，如果不是必须由CEO出面，投资人、客户、媒体和政府见到的，大概率也是她们。
她们处理的事情经常被统称为“模型之外的事”，但文章强调，这并不只是杂事。上游怎么买卡、怎么融资，下游如何做C端增长和B端销售，都会反过来影响模型训练能否继续、产品能否活到下一版。模型当然是最中心的环节，但模型的成功从来不只发生在训练集群里。
因此，她们也不会完全被隔离在技术之外。有些人会参加算法和研发部门的重要会议，和CEO一起决定资源投向、产品何时发布，以及某条技术路线还值不值得继续坚持。长期代表公司与市场交互，也让她们更敏感于外部水温的变化。
文章写到，许多模型公司员工会注意她们是否盯着别家的训练效果、Benchmark发力点，以及竞对融资后的现金储备变化，然后再和CEO一起定方向、push节奏。某些时候，她们甚至比CEO更像一个稳定、勤谨的管理者。
作者举了一个例子：几个月前，一家模型公司的训练陷入胶着，CEO节奏开始放慢，员工私下反复问“CEO在干嘛”。最后是一位女联合创始人找到CEO，逼着他重新讨论几个可能的方向。她一次次push他面对现实：模型做不好，下一轮就融不到钱；融不到钱，公司就没有机会做下一次尝试。两人吵了很多次，CEO才从停滞里重新走出来。
这类关系很难用一个title概括。她们不是founder的下属，也不只是收拾残局的人。很多时候，她们既要相信founder对技术的判断，又要在founder失去判断、回避判断时，把他重新拉回牌桌。
文章认为，这也解释了为什么这个位置最稀缺的不是某一种职业技能，而是信任。信任并不是靠一次融资建立的，但融资往往是她们进入公司后最先做成的事。钱并不只是钱：阿里的近8亿美元之于Kimi，2022年底的融资之于MiniMax跻身大模型“六小龙”，以及估值快速达到13.2亿美元之于Vivix，背后都有超出资金本身的战略意义。
不过，融资能力只是她们显性的部分。作者指出，同样是投资人进入公司，有些人始终停留在“融资负责人”的位置，有些人的scope却会不断扩大：从融资走向运营、增长、组织和战略，最后开始决定公司应该成为一家什么样的公司。
文章提到，张予彤早年在金沙江时期曾去FunPlus做过两年运营负责人，进入Kimi后，版图也没有停在资本层面，而是从运营和增长继续向外扩展。对现在的她来说，“越来越不像一个投资人了”，作者认为这大概会是一句很甜的评价。Founder对她们的信任，也是在这个过程中一点点形成的：先把一件事做成，再接下一件事；既能理解技术理想，也能把理想翻译成预算、组织、产品和收入；既能站在founder身后，也能在必要时站到他的对面。
反过来看，那些没有这样一个角色的公司，问题往往不是少了一个负责融资或PR的人，而是缺少一个真正把组织拢在一起的人。作者甚至提到，在小红书上看到被吐槽组织管理最多的几家科技公司，几乎都没有这样的角色。
文中还提到一些传闻：有的公司人才很多、组织问题也很多，又长期被同行挖角，一号位无能狂怒，直接找上竞对说“我要告你！”；还有的一号位想换方向，却发现没法把年初批出去的预算和资源从下属手里收回来。到这时，他才意识到自己原来并不是真正的管理者。也有“明星团队”刚融完资，成员就出来找FA、准备独立融资，这在投资人眼里并不陌生。
技术人才密度高，并不会自动生成一个高效组织。相反，一群聪明、昂贵、又自我驱动的人聚在一起，往往更需要有人处理权力、资源和方向。
文章接着把视角拉回到性别本身。它认为，这个位置之所以常由女性担任，首先是人才供给和职业路径形成的人口学现象：投资、IR、战略等岗位本就有大量女性从业者，不必用“女性更擅长沟通”或“女性更细致”这类刻板印象解释。
当然，作者也找到了不少优秀的男性案例，比如苏度科技CEO韩铮，以及之于爱诗科技的谢旭璋。真正值得注意的不是性别，而是今天科技公司在组织层面的变化：与其说它们是传统意义上的“公司”，不如说是“能够商业化的Lab”。
过去，CEO被期待把人、钱、事一手抓，是因为技术、组织、供应链、渠道都可能决定一家科技公司的起落。但在今天的科技公司里，最大的胜利首先是模型或核心技术的胜利。技术founder把大部分注意力放在技术上，并不一定是偏科，甚至可能是正道。
从这个视角看，大模型“六小龙”竞争的中场结果，某种程度上也是“科学家型CEO”对“懂技术的管理者”的一次胜利。今天，CEO比过去任何时候都更需要以技术偶像的面目出现。许多模型公司的员工都说，他们择业的标准是：哪家公司更有可能、更快抵达AGI。
对这些被反复争抢的人才来说，他们追随的是一个能够带领自己完成宏大理想的人。文章认为，这也解释了为什么Sam Altman如此擅长表达和商业化，却依然长期面对来自硅谷技术圈的复杂评价。
但越是技术至上的公司，越需要有人接住技术之外的一切。因此，一些founder甚至愿意让出CEO之位，去寻找自己的“张予彤”。2023年，就有一家模型公司的一号位公开发出英雄帖，为自己招聘CEO；日常闲聊里，也有不少投资人提到，自己曾被portfolio邀请去公司担任CEO。
这并不意味着商业让位于技术。文章给出的结论更直接：这意味着科学家CEO们意识到，只要公司还由碳基生物组成，有人的地方就有江湖，江湖儿女的情义与情仇，不会因为技术领先而消失。
以下是“elsewhere”收集到的另一半们。作者也说明，这是一份相当主观的名单；她们在公司里的重要程度，本人、CEO、员工眼里可能各不相同，而且名单不分性别，按姓名首字母排序。