NFL 绿湾包装工最新公布的年度财务数据显示，这支没有单一富豪老板、由超过 53 万名球迷共同“持有”的球队，已经开始正面感受到联盟资本竞争的压力。球队全年营收为 7.53 亿美元，营运支出为 7.541 亿美元，出现约 110 万美元营运亏损。若排除疫情年度，这也是包装工数十年来少见的本业亏损。
不过，包装工最终并未录得整体亏损。受惠于投资收益，以及 NFL 将 NFL Network 等媒体资产出售给 ESPN 带来的收益，球队非营运收入达到 1.336 亿美元，推动最终净利升至 1.325 亿美元，年增接近 55%。
球员相关成本大增，拖累本业表现
包装工本年度营运成本明显上升，主要原因与球员交易、签约，以及部分球员离队后需要提前认列的合约成本有关。球员相关成本因此增加约 1.317 亿美元，这也是球队出现本业亏损的关键因素。
另一边，NFL 的联盟分润收入仍在增长。包装工取得的 National Revenue 年增 4.8%，增加 2,060 万美元，升至创纪录的 4.532 亿美元。包括门票、赞助、商品和活动在内的 Local Revenue，也在例行赛主场少打一场的情况下增加了 1,340 万美元。
这组数据也再次说明 NFL 最核心的商业机制之一：联盟先取得庞大的全国性收入，再分配给 32 支球队。对位于威斯康星州、城市规模远小于纽约或洛杉矶的绿湾来说，这套制度让包装工依然可以从全国转播权、媒体版权和联盟商业收入中获得关键资金来源。
53 万多名股东共同持有，但“股票”不等于一般投资资产
包装工最特殊的地方，不只是财务表现，而是其股权结构。Green Bay Packers, Inc. 自 1923 年起就是一家公开持有的非营利公司，目前约有 538,967 名股东，合计持有约 520 万股股票。
但这里的“股票”与苹果或英伟达等上市公司股票并不相同。包装工股票没有股息，不能像普通股票那样自由交易，也不能寄望于球队估值上涨后再卖出赚取价差。它更接近一张证明球迷与球队关系的“所有权凭证”。
换句话说，球迷购买 Packers 股票，主要得到的是“我是 Packers Owner”的身份认同，而不是财务回报。这也让包装工形成一套非常独特的商业模式：球迷愿意向球队投入资金，而球队几乎不需要向传统投资人那样提供财务回报。历史上，包装工曾多次发行股票募集资金，用于支持球队生存、改善球场和建设基础设施。
NFL 放行私募基金入股，包装工却无法照搬
这套延续逾百年的模式，如今遇到了新的竞争者。NFL 在 2024 年正式修改规则，首次允许经批准的私募基金持有球队最多 10% 股权。获准参与的机构包括 Arctos Partners、Ares Management、Sixth Street，以及由 Blackstone、Carlyle、CVC、Dynasty Equity、Ludis 等组成的财团。
这意味着，一支估值达到数十亿美元的 NFL 球队，只需出售不到 10% 的股权，就可能一次性拿到数亿美元现金，而且不必交出控制权。
包装工却无法采用同样方式。由于其特殊股权架构，球队不能像其他俱乐部那样通过出售少数股权快速融资。球队董事长、总裁兼 CEO Ed Policy 用了一个很直接的比喻：“就像其他球队有一台我们没有的 ATM。”
截至目前，包装工拥有约 7.01 亿美元企业准备金，较去年增加 7,700 万美元。这笔资金是球队 30 多年来逐步积累的重要安全垫。但球队官方也指出，其他 NFL 球队现在通过出售少数股权，可能只需几个月就能筹到接近规模的资本。
日本对照案例：广岛东洋鲤鱼的“市民球队”路径
如果把视角转向亚洲，日本职棒也有一支常被拿来与包装工对照的球队——广岛东洋鲤鱼。两者有相似处，但发展路径并不相同。
日本职棒长期带有明显的“企业球队”色彩。读卖巨人、阪神虎、中日龙、福冈软银鹰等球队背后，都有大型企业集团。广岛东洋鲤鱼的特殊之处，在于它没有一家传统意义上的母企业专门替球队承担亏损。
广岛鲤鱼成立于 1950 年，从一开始就以“市民球队”为定位。战后初期，广岛的经济条件并不宽裕，球队很快陷入财务危机，甚至一度濒临解散。当时广岛市民发起著名的“樽募金”，直接用酒樽等容器向球迷募资，这也成为球迷共同挽救球队的代表性象征。
不过，包装工与广岛鲤鱼仍有本质区别。今天的包装工，确实由超过 53 万名股东共同持有；广岛鲤鱼今天所谓的“市民球队”，更多是一种历史和经营精神，并不是字面意义上的全民持股。
广岛鲤鱼后来接受东洋工业，也就是今天 Mazda 的支持。1962 年，东洋工业社长松田恒次出任球团社长；1967 年，球队正式更名为“广岛东洋鲤鱼”，并由东洋工业负责球团营运。目前，球队股权主要掌握在松田家族和 Mazda 等股东手中，并不存在数十万广岛市民直接持股的结构。
但广岛鲤鱼保留了一个关键特征：没有一家大型母企业会在球队亏损时直接补钱。这件事直接塑造了球队的经营方式。过去，球队老板松田元曾表示，广岛是地方球队，又没有母企业，所以只能思考自己还能做多少事情；其他日本职棒球队可以由母企业以宣传费等形式补贴，但广岛没有这种条件，因此“黑字经营是必要的”。
相关报道指出，截至 2014 年，广岛鲤鱼已经实现 39 年连续盈利。即使 Mazda 持有大量股权，球团也并非依赖 Mazda 每年填补亏损来维持运作。
一个靠联盟分润，一个把地方认同做成产品
包装工与广岛鲤鱼面临的是相近问题：当球队背后没有可以无限提款的企业或亿万富豪时，球队本身就必须是一门能够活下去的生意。
两者的生存方式并不一样。包装工最大的收入来源，是 NFL 已经非常成熟的联盟收入分配制度。即便绿湾只是一个小城市，球队仍能稳定分享 NFL 的全国转播、媒体版权和联盟商业收入。
广岛鲤鱼则更依赖自身的地方市场。这也迫使球队把“广岛”本身做成产品。球衣、帽子、应援商品、球场体验以及与地方企业的合作，都让球队与地方认同深度绑定。
从这个角度看，两支球队出现了一个相似点：它们真正商品化的，某种程度上都不只是比赛本身，而是“这是我们的球队”这件事。
包装工把这种认同直接金融化，变成一张不能正常交易、没有股息的股票，让球迷可以说出“我是 Packers 的 Owner”；广岛鲤鱼则通过战后重建、市民募资、地方企业支持和延续数十年的球迷文化，形成另一种心理上的“所有权”。